La gestione telematica della supply chain è stata oggetto per anni di ricerche in tutto il mondo.

Se si prende ad esempio la ricerca cofinanziata dalla comunità Europea, già nel terzo programma quadro (primi anni novanta, la preistoria della telematica) esisteva un tema di ricerca specifico denominato IiM (Integration in Manufacturing). Sotto la bandiera dell’IiM sono stati realizzati decine e decine di progetti di ricerca finalizzati a trovare modi innovativi di gestire per via telematica le reti di fornitori.

Il tema è stato poi affrontato da tutti i punti di vista possibili (l’impresa virtuale, il collaborative manufacturing, i marketplaces), con punte di entusiasmo ai tempi del boom di internet (primi anni 2000).

Negli ultimi anni l’intensità della ricerca si è apparentemente affievolita. Giusto per fare un paragone, nel settimo programma quadro della comunità Europea (2007-2011) il tema ha un ruolo davvero marginale. Cercando con cura si può trovare nei meandri del settimo programma quadro il tema di ricerca “ICT in support of the networked enterprise” (Objective ICT-2007-1.3), dotato di un budget modestissimo.

Al pari della ricerca, anche i prodotti software per la gestione della supply chain sono in una fase stagnante, dopo alcuni anni in cui si sperava in una loro ampia diffusione.

 

I grandi investimenti in ricerca non hanno sortito l’effetto sperato. La montagna ha partorito il topolino. La diffusione delle applicazioni telematiche per la gestione della supply chain, almeno in Italia, è stata modesta. I dato dell’osservatorio del Politecnico di Milano lo testimoniano senza pietà.

Come mai?

La risposta è oggi straordinariamente chiara, e sorprendente per la sua banalità: la ricerca e l’industria informatica hanno inizialmente sottovalutato un tema chiave della gestione telematica della supply chain: l’interoperabilità.

I punti salienti che stanno alla base di questa considerazione sono:

 

a)      Andando ad analizzare i principali progetti di successo Italiani ed Europei in tema di integrazione di fornitori, appare evidente come il maggiore valore aggiunto si sia ottenuto nei progetti ad alto livello di integrazione, quelli, per intenderci, dove i fornitori importano gli ordini in formato elettronico e dove il cliente importa conferme d’ordine e/o documenti di trasporto e/o fatture in formato elettronico. E’ vero che spingere il fornitore a generare documenti in formato elettronico è un approccio potenzialmente invasivo, ma rinunciare a questo significa rinunciare alla maggior parte dei vantaggi.

 

b)      Per i vantaggi di cui sopra apparentemente bastava l’EDI. In realtà è stato ed è così per quei settori (automotive, bianco, GDO) che sono stati capaci di definire degli standard di comunicazione. L’EDI ha sicuramente dei punti deboli, primi fra tutti i costi elevati e la difficoltà per i fornitori medio piccoli di generare i dati in formato appropriato. Centinaia di progetti EDI nel mondo sono attivi da decenni, sono stati parzialmente migrati su applicazioni basate su internet, e sono lì a testimoniare in maniera inequivocabile come la disponibilità di documenti generati dai fornitori in formato elettronico sia ancora oggi l’area di massimo valore aggiunto nella integrazione dei fornitori.

 

c)      L’utilizzo di applicazioni telematiche per la gestione dei fornitori a basso livello di integrazione dei fornitori è inizialmente considerato dai fornitori poco invasivo. Esistono sia applicazioni che consentono ai fornitori di interagire con il cliente attraverso un semplice browser e sia applicazioni che consentono una interazione attraverso scambi di e-mail in qualche modo regolamentate. Inizialmente il fornitore preferisce queste forme perché le considera meno invasive, ma dopo gli entusiasmi iniziali spesso subentra la stanchezza, perché in entrambi i casi il fornitore si ritrova un cliente che deve essere gestito in maniera diversa dagli altri. L’esperienza di diverse aziende, italiane e non, ha dimostrato che l’approccio meno invasivo è proprio quello che spinge il fornitore a generare documenti in formato elettronico e inviarli al cliente attraverso la piattaforma di comunicazione utilizzata dal cliente stesso.Questo approccio richiede uno sforzo iniziale che spinge spesso il fornitore a fare resistenza, ma superato lo scoglio iniziale la procedura si radica nei processi del fornitore, non viene più messa in discussione e rimane operativa per tempi lunghissimi. Senza fare questo sforzo il cliente rimane apparentemente meno invasivo, ma va incontro a fenomeni di calo di livello di attenzione del cliente e rinuncia alla parte più corposa dei vantaggi della integrazione dei fornitori.  

 

d)      Nell’era delle aziende manifatturiere design&assembly, con gamma di prodotti allargata, produzione in outsourcing, domanda variabile, necessità di lead time corti e magazzini ridottissimi, ha assunto una importanza fondamentale la misura della qualità del servizio logistico del fornitore. Un fornitore deve consegnare con puntualità, ma deve anche essere in grado di reagire alle inevitabili variazioni degli ordini o piani del cliente, e deve essere in grado di informare il cliente con congruo anticipo quando ha un problema. Oggi è molto comune assistere ad una gestione frenetica dei fornitori dove sollecitatori non hanno altro compito che richiamare il fornitore ai suoi doveri. Nonostante i sollecitatori (in spagnolo: persecudores; non male) non è mai chiara la responsabilità della nascita delle criticità di produzione. Il cliente accusa il fornitore di ritardi, e il fornitore accusa il cliente di variazioni eccessive di ordini e piani di consegna. La discussione si conclude normalmente senza vincitori ne vinti perché non esiste una misura della qualità del servizio logistico dei fornitori, ne tanto meno una misura della stabilità degli ordini del cliente. Le formule per calcolare parametri di qualità del servizio logistico ci sono, peccato che siano praticamente tutte basate sulla storia delle variazioni degli ordini che il cliente invia ai fornitori. I normali ERP di solito non tengono traccia delle evoluzioni degli ordini ( e l’EDI richiede uno sforzo davvero improbo). Nel mondo della ricerca ha destato grande interesse l’articolo “An Empirical Analysis of Forecast Sharing in the Semiconductor Equipment Supply Chain”, pubblicato da management Science nel febbraio 2005, dove alcuni ricercatori di Boston, Berkeley e Philadelfia capitanati da Christian Terwiesch dimostrano che miniera inesauribile di informazioni sia la misura del comportamento logistico del fornitore comparata alla analisi della variabilità della domanda del cliente. Si noti però che l’analisi di Terwiesch e soci è appunto “empirical” perché li ha costretti per tre anni a tenere traccia manualmente delle comunicazioni cliente fornitore. Poche illuminate aziende italiane (ad esempio Ducati Motor) hanno già iniziato a definire per i fornitori sofisticati capitolati logistici, dove il comportamento logistico del fornitore viene regolamentato contrattualmente e successivamente misurato da un sistema di rilevamento del comportamento del fornitore basato sull’export di dati in formato elettronico del fornitore.

 

In conclusione, l’export di dati in formato elettronico dai sistemi gestionali dei fornitori nel corso degli anni si è rivelato il principale fattore critico di successo dei progetti di integrazione telematica.

I motivi principali sono 3:

 

La consapevolezza di ciò è maturata negli ultimi 5 anni, man mano che passava la sbornia della bolla speculativa del 2000 tutta basata su uno pseudo commercio elettronico che in realtà nel mondo del b2b non è mai decollato. Se la diffusione delle applicazioni telematiche per la gestione dei fornitori di produzione non è entusiasmante, i marketplace sopravvissuti nel b2b sono davvero pochissimi.

Come mai la ricerca e l’industria dell’informatica non hanno cavalcato con più decisione questo problema della integrazione dei fornitori nella supplì chain?

Perché è stato commesso un errore di ingenuità, che oggi appare evidente ma che nei primissimi anni di questo millennio non appariva tale: ipotizzare la possibilità di definire dei veri standards standards.

La domanda chiave era ed è: come facciamo a tirare fuori e mettere dentro dati in formato elettronico da sistemi gestionali di ogni tipo eterogenei per consentire lo scambio dati tra tali sistemi (utilizzati dai fornitori) e una numerosità di piattaforme telematiche di comunicazione cliente-fornitore?

La risposta del 2000 è stata: definiamo il formato standard degli ordini, dei documenti di trasporto, delle fatture, etc, così il fornitore che deve lavorare con tanti clienti (ciascuno con la sua piattaforma di comunicazione) potrà sviluppare una sola interfaccia che andrà bene per tutti i clienti, qualsiasi piattaforma di comunicazione essi usino.

Inutile dire che questo non è avvenuto ed è chiaro che non avverrà almeno nei prossimi 10 anni.

Le peculiarità delle aziende clienti sono infinite. Nonostante gli enormi investimenti in ricerca non c’è nessuno standard oggi.

Preso atto di questo, finalmente intorno al 2005 si è cominciato a imboccare la strada giusta: facilitare in tutti i modi possibili l’integrazione di un sistema gestionale con una moltitudine di piattaforme eterogenee.

Sembra che ricerca e industria (informatica e manifatturiera) abbiano definitivamente preso atto di quanto segue:

Queste quattro semplici constatazioni (oggi chiare solo grazie a 10 anni di progetti di integrazione dei fornitori con luci e ombre) hanno cambiato gli indirizzi della ricerca e dell’industria informatica, imboccando la strada giusta sopra menzionata, che può essere sintetizzata con una parola: interoperabilità.

Prendendo ancora come esempio il settimo programma quadro della comunità Europea, il settore con il budget più alto è l’ICT, e all’interno dell’ICT la parola interoperability è la parola chiave, e il budget riservato a questo tema è davvero elevato

Le reti di imprese (networked enteprises) non interessano più? Al contrario. La piena evoluzione della networked enterprises passa inevitabilmente attraverso la realizzazione di meccanismi di imteroperabilità alla portata di tutte le aziende facenti parte di una rete di fornitura.

Il sogno della definizione di standard universali ( o almeno di settore) è stato accantonato, per percorrere la strada dell’XML, una tecnologia che consente a ciascun cliente di definire un proprio formato di documenti e ai fornitori di adeguarsi a tale formato con uno sforzo ragionevole.

Se guardiamo il mondo dell’industria informatica, una recente analisi di Gartner segnala come uno dei mercati più in espansione il mercato delle “Multienterprise/B2B Infrastructure”, dove oltre 100 player si segnalano sul mercato nordamericano, e dove importanti aziende si offrono per risolvere il problema della integrazione con un approccio da fornitori di servizi (i cosiddetti fornitori IaaS, Integration as a Service)

In realtà per una volta l’Europa non è indietro. Ad esempio l’interoperabilità svolgeva un ruolo chiave già nel sesto programma quadro.

Anche l’Italia sta facendo la sua parte. I produttori di sistemi gestionali di fascia medio bassa (cioè quelli tipicamente usati da fornitori) hanno reso più aperti i loro prodotti, ed inoltre sono già in commercio diversi strumenti che consentono l’integrazione dei sistemi dei fornitori con sforzi minimi.

Si va da tecnologie più evolute basate ad esempio su web-services a più semplici strumenti di intercettazione di comandi di stampa che generano documenti in formato elettronico.

La ricerca fa la sua parte. Ad esempio la facoltà di Ingegneria gestionale

Esistono infine i primi prodotti Italiani che vengono offerti in modalità IaaS, dove quindi l’integrazione cliente-fornitori è un servizio al pari dei servizi di telecomunicazione.

E’ quindi tempo per le aziende manifatturiere che non lo hanno già fatto di pensare o ripensare i progetti di integrazione dei fornitori, migrando da sistemi solo apparentemente non invasivi quali ad esempio quelli esclusivamente basati sull’e-mail a sistemi realmente non invasivi, che richiedono al fornitore un piccolo sforzo iniziale di integrazione, ma che poi rendono lo strumento del cliente pienamente accettato dal fornitore, e portano al cliente finalmente dei vantaggi davvero importanti.

È anche tempo per le aziende manifatturiere italiane di rimboccarsi le maniche per quanto riguarda la gestione del comportamento logistico del fornitore.

La supply chain delle aziende vincenti sarà una supply chain ad altissimo grado di integrazione telematica, dove il rapporto cliente fornitore sarà regolamentato da contratti quadro che consentono di modellare il comportamento logistico del fornitore a fronte di una domanda del cliente a variabilità regolamentata (superando così il concetto di lead time fisso) e dove il rispetto degli accordi contrattuali sarà elettronicamente sorvegliato dalla stessa applicazione che si occupa della integrazione telematica.

 

In Italia ci sono già alcuni esempi molto interessanti di aziende illuminate che non hanno avuto timore di investire in scambio dati elettronico con i fornitori. Tra queste alcune imprese leader quali Ducati Motor, Bticino, Emerson Network Power, Lombardini motori che, per esempio, hanno scelto di utilizzare MaNeM, la piattaforma di integrazione dei fornitori sviluppata e commercializzata da Joinet Srl. MaNeM nasce con un sistema di scambio dati basato su XML, che ha consentito di interfacciare a MaNeM oltre 100 sistemi gestionali diversi di altrettanti fornitori.

Questa attività ha però sempre richiesto l’intervento della società che ha dotato il fornitore con il sistema gestionale.

Proprio cercando di interpretare le esigenze (finalmente chiare) dei propri clienti e più in generale delle aziende manifatturiere italiane ed europee, Joinet ha di recente arricchito la sua gamma di prodotti con una applicazione innovativa (JoinToPrint) che consente una semplice ed efficace esportazione di documenti in formato elettronico dai sistemi gestionali dei fornitori, sistema che non richiede l’intervento della società che ha fornito quel sistema gestionale.

Sempre Joinet ha inoltre messo a punto diversi indicatori di comportamento logistico dei fornitori (che vengono automaticamente rilevati attraverso l’utilizzo quotidiano di MaNeM), che i clienti Joinet cominciano ad utilizzare come parametri dei contratti logistici stipulati con i fornitori.