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24-04-2006
Supply ChainScenari di evoluzione di Andrea Sianesi, Professore al Politecnico di MilanoNegli ultimi decenni, l’evoluzione del contesto economico ha determinato una diffusa consapevolezza, da parte delle imprese industriali, del fatto che la creazione di valore è condizionata al soddisfacimento delle esigenze dei clienti. L’attenzione del management si è dunque rivolta verso la capacità di allineare il proprio sistema industriale ai reali bisogni espressi dai clienti che sono via via diventati nel tempo sempre più specifici e differenziati; è aumentato il peso dei servizi e dell’offerta di tipo immateriale, i tempi di servizio attesi sono diventati sempre più compressi, sia in sede di preventivazione, sia in sede di evasione degli ordini. L’analisi di queste tendenze porta a concludere che il fattore critico di successo più importante per un’azienda che voglia oggi allineare il proprio sistema ai reali bisogni espressi dai clienti è la capacità, in tempi sempre più brevi, di gestire la complessità derivante dall’incremento della gamma. Questo impone di spostare il “punto di vista” dalla singola azienda all’intera supply chain. È intuitivo, infatti, come operare limitatamente ai confini dell’azienda per migliorare le prestazioni dia meno gradi di libertà rispetto all’alternativa di operare a livello di intera supply chain. Da qui nasce dunque la necessità di gestire, in maniera coordinata, un insieme di attività interdipendenti, che si estendono oltre ai confini della singola impresa. La soluzione al problema è però resa molto ardua dal fatto che “le supply chain si stanno allungando”. Infatti, la continua pressione sulla riduzione dei costi spinge le imprese di quasi tutti i settori a compiere progetti di outsourcing e delocalizzazione verso paesi caratterizzati da un basso costo della manodopera, fatto che si concretizza in un allungamento “a monte” (sia spaziale, sia in termini di numero di attori). A questo fenomeno si affianca la crescente rilevanza di alcuni mercati (l’Oriente), dove milioni di nuovi consumatori potenziali rappresentano opportunità di sviluppo significative, fenomeno che spinge ad un ulteriore “allungamento a valle”. Un ulteriore fenomeno cui si sta assistendo recentemente è la tendenza dei clienti (industriali e non) a rivolgersi ad un unico fornitore per la soddisfazione di un insieme di bisogni interconnessi. Per far fronte a questo è quindi importante saper gestire catene di fornitura articolate e flessibili e, soprattutto, facilmente riconfigurabili in funzione delle mutate esigenze del mercato (che può chiedere di commercializzare alcuni prodotti invece di altri). Questo rende praticamente impossibile definire “a priori” la composizione della catena (e quindi la sua lunghezza o il numero di livelli) ed impone alle imprese di “attrezzarsi” per gestire un numero sempre più elevato di livelli di catena, la cui composizione può variare dinamicamente nel tempo. È evidente come l’allungamento della catena, l’incremento della gamma e la compressione del tempo impongano di rivedere le tradizionali prassi gestionali. In questo scenario, infatti, una delle principali azioni compiute dalle aziende focali, che guidano il business di filiera, è la rifondazione o “ristrutturazione” della supply chain. Il termine “ristrutturazione” non va inteso con accezione negativa, ma altresì interpretato come un momento di ripensamento delle logiche gestionali e delle relazioni di business in atto nella filiera con l’obiettivo di migliorarne l’efficacia e l’efficienza. Ristrutturare la Supply Chain richiede di identificare i pochi “veri” partner di filiera e con questi rinforzare la collaborazione. Ciò può essere perseguito non solo attraverso l’allineamento della strategia e degli interessi della rete, ma soprattutto attraverso l’apertura reciproca a condividere dati sensibili (piani di vendita, piani di produzione). Dal punto di vista pratico, questo consiste nell’attivazione di meccanismi di coordinamento che vanno ad esempio dal Vendor Managed Inventory al Collaborative Planning, il cui esito netto è un miglioramento della performance della filiera, anche a discapito degli interessi individuali. Sempre su questo fronte, si segnalano anche alcuni interessanti progetti che mirano a realizzare strumenti che consentono la cosiddetta “comunicazione cross-tier”, cioè la comunicazione tra l’azienda che guida la filiera ed i fornitori di secondo livello.  Visita il sito del Politecnico |
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